ويحق له أن يكون سعيداً جداً. فمن بعد عامين من إنشاء المجلس الأعلى للتخطيط الإستراتيجي بولاية الخرطوم استطاع السيد الوزير المهندس السعيد عثمان محجوب رئيس المجلس الأعلى للتخطيط الإستراتيجي بولاية الخرطوم أن يحصل لجميع العاملين بالمجلس على أرقام وظيفية بوأهم بها سكناً وظيفياً مستقراً. لقد ظل العاملون يؤدون أعمالهم بتفانٍ وإخلاص طيلة تلك الفترة في انتظار اليوم الذي يحصلون فيه على ذلك الاستقرار الوظيفي. اما وقد حصلوا عليه فقد وجد السيد الوزير أنه من واجبه أن يلتقيهم في اجتماع ضم جميع العاملين يوم الأحد الماضي 17/3/2012م مهنئاً وموضحاً حقوقهم وواجاباتهم وقد لاقى ذلك استحسان الجميع. إن نظم الإدارة الحديثة تتطلب أنماطاً حديثة من العمل الممنهج وفق خطط قابلة للتنفيذ والقياس وخاصة في مجال الوقت. إذ أن كل نظريات التخطيط الإستراتيجي تعتمد على الوقت كخط أساسي تقوم عليه. فأنت تتحدث عن خطة ربع قرنية أو خمسية أو ربع سنوية وكل هذه عبارة عن مواقيت محددة للقيام بأعمال محددة تقاس بمدى ما نفذ فعلياً في تلك المواقيت. ولكي يتم ذلك يبقى العنصر البشري هو العامل الرئيس في تنفيذ أية خطة. ولكن العنصر البشري لا يمكن أن يُحدث أي فعل مؤثر تحت بيئة عمل طاردة وهذا ما سعى السيد الوزير إلى التركيز عليه في لقائه بالعاملين. منذ أزمان بعيدة اعتدنا أن نرى أنفسنا بأعيننا لا بأعين الآخرين. وتكونت في مخيلتنا الجماعية صورة خادعة بأنه ليس في الإمكان أبدع مما كان مما أضر بالخدمة المدنية كثيراً وأقعدها أن تجد النموذج الفاعل الذي يحقق الإنجاز الذي يبقى في مكاتب الدولة لينفع الناس. في حفل في نادي النفط قبل سنوات قابلت مس شانق الصينية التي كانت تقود العمل في شركة النفط الصينية في السودان (CNPC) فقالت لي: -أنتم السودانيين طيبون .. تتمتعون بأخلاق حميدة.. ومشكلتكم الحقيقية مشكلة عويصة.. لا أعرف كيف ستتغلبون عليها. أي واحد فيكم يحمل إحساساً أن رئيسه في العمل هو عدوه. Your boss is your enemy)) وهذا في نظرنا أحد المعوقات الرئيسة لإنجاز أي عمل. تهدرون كثيراً من الوقت والطاقة في مناكفة رؤسائكم في العمل. وهذا يوقف تسلسل العمل كما ينبغي أن يكون. لقد ركز السيد الوزير على أنه يجب أن يعمل العاملون كأسرة واحدة ولهذا فقد خصص لهم وجبة إفطار منذ أن تولى قيادة العمل في التخطيط الإستراتيجي لكنه لاحظ أن العاملين لم يندمجوا مع بعضهم في طاولات الفطور بل انتبذت كل مجموعة ركناً قصياً مع بعضها الأمر الذي يهزم فكرة التلاقي وتبادل الآراء والأفكار بين العاملين. وهذا يقودني إلى ذكر مثال من واقع التجربة اليابانية والتجربة الأمريكية. الكل يتحدث عن نجاح الصناعة اليابانية في غزو أسواق العالم بمنتوجاتها عالية الجودة زهيدة الثمن ووجدت معظم المصانع وخاصة مصانع السيارات في أوروبا أنها لا تستطيع أن تصمد طويلاً أمام ذلك السيل الجارف من السيارات اليابانية وهي تغزو الأسواق ثم تحتل الطرقات في ألمانيا وفرنسا وبريطانيا والولايات المتحدة.. لقد أصبح هذا العصر هو عصر الصناعة اليابانية وإذا كانت اليابان تعرف قديماً بأنها بلاد الشمس المشرقة فإنها الآن بلاد الين المشرق. كل سيارة يابانية تباع في أي مكان من العالم تزيد في لمعان وتوهج وإشراق ذلك الين الياباني وكما كان المارشال جوزيف بروز تيوتتيو يصيغ حكمة تاريخية تقول: «إذا لم تستطع هزيمتهم فانضم اليهم» هكذا فكرت شركة جنرال موتورز الأمريكية لصناعة السيارات فاكتشفت العجائب. فعندما أغلقت جنرال موتورز أضخم مصانعها في فيرمونت بكليفورنيا في العام 1982 كان سجلها في مجال العلاقات العمالية من أسوأ السجلات لقد كانت في صدام دائم مع لجنة عمال مصانع السيارات. وبعد عام واحد وبالتحديد 1983 نشأت شركة السيارات المتحدة على أنقاض جنرال موتورز وشركة التايوتا اليابانية فاختفت تلك النزاعات كلمح البصر وأصبحت الشركة الجديدة أكثر إنتاجاً في مجال الشيفروليه والتايوتا من أي شركة أخرى أو مصنع آخر تملكه شركة جنرال موتورز. مصنع التايوتا الذي شيد في ولاية كليفورنيا شيد بنفس النمط الذي هو عليه في اليابان حتى إن شجرة كانت تنمو أمام المصنع في اليابان زرعت مثلها في كليفورنيا. وخط الإنتاج هو نفس خط الإنتاج ولكن بالرغم من ذلك كان الإنتاج في أمريكا أقل بنسبة 25% من مثيله في اليابان وكان على الشركة أن تتعلم درساً مفيداً. الدرس الذي تعلمته الشركة من اندماجها مع شركة تايوتا كان في مجال العلاقات الصناعية والإنتاجية وبالمقام الأول في مجال الإدارة فالشركة الجديدة تضم 17 عضواً من جنرال موتورز على مستوى المديرين بينما تضم 36 عضواً من شركة تايوتا بمن فيهم رئيس مجلس الإدارة ونائبه وكان أول عمل للإدارة الجديدة أن الغت الأماكن المخصصة لمواقف سيارات مديري الشركة كما ألغت صالة الأطعمة الخفيفة أو الكافتيريا المخصصة لهم وجعلتها صالة واحدة لجميع العاملين عمالاً وإدارة ثم قامت بقلب نظام قرارات الإنتاج رأساً على عقب وهي القرارات المستمدة من التقاليد الأمريكية في إدارة الشركات والمصانع . فقد اعتاد العمال أن تأتيهم المعلومات الخاصة بتحسين الموديلات وبتغييرها وبطرق تنفيذها من مجلس الإدارة أو من فوق ولكن الإدارة اليابانية تبني على أساس أن الرجل على رأس العمل هو الذي يفهم أكثر من الإدارة ولهذا فالمعلومات تأتي من تحت الى فوق وليس العكس. كما أن الشركة الجديدة قد أخضعت عمالها البالغ عددهم 2500 عامل الى تدريبات طويلة مستمرة وأرسلت 500 منهم الى مصانع التايوتا في اليابان… حيث اكتشفوا أمراً لم يخطر ببالهم فقد وجدوا أن العمال في اليابان أصغر سناً وأكثر نشاطاً ولهذا فهم ينتجون أكثر والأهم من ذلك كله مفهوم العمل عند اليابانيين الذي يختلف كلية عن زملائهم في أمريكا ففي أمريكا يعملون ليعيشوا بينما في اليابان يعيشون ليعلموا وهذا فرق عظيم عبرت عنه الصناعة اليابانية في تفوقها الكاسح. إن بيئة العمل التي يود السيد الوزير أن يبنيها هي تلك البيئة المتجانسة التي لا يشعر فيها الفرد أن رئيسه هو عدوه. بل الذي يلتقيه في كافتيريا واحدة وفي طاولة واحدة لتبادل الآراء بينما يستمتع الجميع بوجبة مجانية راقية. أتمنى أن تثمر هذه المجهودات القيمة بيئة عمل منتجة. آخر الكلام: دل على وعيك البيئي.. لا تقطع شجرة ولا تقبل ولا تشتر ولا تهد هدية مصنوعة من جلد النمر أو التمساح أو الورل أو الأصلة أو سن الفيل وليكن شعارك الحياة لنا ولسوانا. ولكي تحافظ على تلك الحياة الغالية لا تتكلم في الموبايل وأنت تقود السيارة أوتعبر الشارع. واغلقه في المسجد.
