في المقالات السابقة تناولت بإسهاب إدارة الإستراتيجية ، وتطبيقها وطرق رقابتها والتي أهمها الحاجة الجادة إلى تحديد الأهداف التشغيلية «التفصيلية» لإرتباطها بالأهداف العامة وصياغة السياسات والهياكل والموازنات «إيرادات ومصروفات». وقد بينا بوضوح الأهداف الإستراتيجية طويلة الأجل بإعتبارها موجه أساسي للعام الإستراتيجي على حسب مستوى النشاط ، كما أن الأهداف قصيرة الأجل تنبع من الأهداف الطويلة ، وتعتبر من التغيرات العملية الدقيقة لمساهمات الإدارات الفرعية في التطبيق الأساسي، ومن هنا برزت الضرورة لمراعاة الدقة وحسب التحديد والصياغة بمواصفات الأهداف التشغيلية لضمان فعاليتها ومساهمتها ونجاحها في تطبيق الإستراتيجية ونحددها في عشر نقاط هي :- أولاً : الإرتباط الوثيق بالأهداف الإستراتيجية «فمثلاً لو كان الهدف الإستراتيجي هو زيادة عائد إستثماري بنسبة تتراوح بين (15 % - 20%) لمنشأة خلال خمس سنوات قادمة فإن ذلك يحتاج إلى مجموعة من الأهداف التشغيلية على كافة مستويات الإدارات والأقسام لتحديد دور كل منها ومساهمتها الفاعلة في إنجاز تحقيق الهدف. ثانياً : التكامل والتنسيق الذي يسجل مستويات متعددة منها الرئيسية والأفقية التي تحتاج إلى التكامل والتناسق لتتساير مع هيكل الأهداف طبقاً لما أعد في الهيكل التنظيمي كما لا يمكن تجاهل التداخل والتأثير المتبادل بين المستويات. ثالثاً : القابلية للقياس فهي من أكبر عوامل نجاح الأهداف التشغيلية لأنها ترتبط بالمتابعة فلا بد أن تكون قابلة للقياس ما أمكن ذلك. رابعاً : يعاد ترتيب هيكل الأهداف حسب الأهمية والأولوية والوقت المناسب لبدء التنفيذ. خامساً : مناسبة وواقعية الإمكانيات حسب الوضع التنظيمي للمنشأة. سادساً : شخذ الهمم وقبول التحدي للنهوض والنمو المستمر للمنشأة. سابعاً : سهولة الحركة لكافة أرجاء التنظيم. ثامناً : سهولة تفهم وضع المنشأة لكل فرد في تنظيمها. تاسعاً : ربط تحقيق النجاح والفشل في تحقيق الأهداف بالثواب والعقاب. عاشراً : مشاركة كل الأفراد في صياغة الأهداف وتنفيذها على أرض الواقع. وبمجرد صياغة الأهداف التشغيلية السنوية ومراعاتها للمواصفات الجيدة ، تبدأ الإدارة الإستراتيجية بتحديد الحدود العامة والقيود المحددة الموجهة، وهذا ما نسمية السياسات التي يرفع بها المستوى الإداري الأعلى دون فرضها على المستويات الدنيا ، بل تعتبر إرشادات لأزمة التنفيذ بصورة منسقة ومتلائمة مع الأهداف مما يزيد الفعالية الإدارية ويخفف عبء الإنشغال بالتفاصيل وكثرة القرارات الروتينية. إن السياسات الجيدة هي السياسات الواضحة والمفهومة للجميع وأن تتصف بالشمول والتكامل مع الأهداف لأن تحقق الإستقرار النسبي لا يتكرر تغيرها الذي يفقدها دواعي وجودها وأن يشهد لها بالمرونةے وقابليتها للتعديل على العموم هي السياسات التي تحسن صياغتها وإعدادها اما اسلوب وضع السياسات الإدارية انجعها هو أسلوب المشاركة في الفكرة ووضعها وإعدادها وصياغتها. إن آخر مناحي أبواب الأهداف التشغيلية هو كيفية تخصيص الموارد التي تزداد أهميتها لإرتباطها مع الأهداف حسب الأولويات ويمكن تلخيصها في أربعة أنواع هي( موارد مالية ، مادية ، بشرية تكنولوجية) ولأن أن ترتبط بهيكل تنظيمي ملائم ومناسب. وتعددت الأطر العامة لتخصيص الموارد فمنهم من يرى توزيعها من أدنى إلى أعلى (Bottom up approoch) وآخرين يرون أن توزع من أعلى إلى أدنى (top dounapprood) ويظل الأفضل والأنسب أن يتم المزج بين النهجين مع مراعاة الدقة في عملية توزيع الموارد وتخصيصها لضمان التطبيق الفعال للإستراتيجية ونكرر لابد من وجود هيكل تنظيمي ملائم ومناسب مع الأهداف التشغيلية ومتغيراتها. وتوصل علماء الإدارة الإستراتيجية إلى نوعين من الهياكل التنظيمية الأول سمي الهيكل التنظيمي العضوي morganicv الذي يعتبر أكثر مناسبة للظروف البيئية والتكنولوجية الشديدة التغيير والتعقيد والثاني الميكانيكي mechanestic وهو الذي ينجح في بيئات الثبات والإستقرار. أن كبرى العقبات التي تواجه تطبيق الإستراتيجية مفهوم ونظرة الإدارة نحو الهيكل التنظيمي وكثيرآً ما نجد بمرور الوقت أن يتحول الهيكل أمراً مسلماً به وواقعاً لا يمكن تجاوزه كأنه أصبح غاية في حد ذاته أو مكاناً مقدساً لا يجوز تعديله أو تطويرة نتيجة ضغوط نقابية أو سياسية حتى لو تغيرت ظروف المنشأة تتشبث الإدارة بنفس الهيكل ، وبمرور الزمن يكون عقبة وعائق أمام الإنتاج والتنمية، وإن أتى هيكل تنظيمي لا يبدع ويبتكر أفراده يفشل في تحمل الإستراتيجية وبشكل قاطع تقول الإستراتيجية الناجحة هي التي توظف أفرادها المناسبون في الأماكن المناسبة لهم ، وهذا يرجع إلى المدير الإستراتيجي وطرق إختياره للأفراد. ويبقي لنا في ختام تطبيق إدارة الإستراتيجية الرقابة عليها بالتقديم وهذا ما سنتناوله بإذن الله في المقالة القادمة ثم نلج إلى عكس كل هذا على واقعنا وهو ما صبرت عليه حتى نتعرف على كنه الإستراتيجية. ولي عودة والله من وراء القصد
