مدير إدارة التنظيم والتطوير الإداري الأمانة العامة للإصلاح الإداري مقدمة يعيش العالم أجمع مرحلة إصلاحات سياسية واقتصادية واجتماعية وثقافية، غايتها جميعاً رفاهية المواطن وسعادته من خلال إشباع رغباته وتلبيةاحتياجاته بأقل جهد وتكلفة وبجودة عالية. وهذه الرفاهية تحققها مؤسسات تتمتع بثقة جمهورها من خلال كفاءة تنظيماتها الإدارية ونظمها التشريعية والرقابية، وتتمتع بالثبات والاستقرار وقادرة على مواكبة التطور التقني والنظم العالمية. ويلعب الإصلاح الإداري دوراً حيوياً في تطوير وتحديث الجهاز الإداري للدولةلإحداث تنمية إدارية من خلال معالجة الاختلالات الإدارية والعمل لترقية أداء هذه المؤسسات لكي تكون مميزة ومتميزة في خدماتها ومنافستها للأسواق العالمية ، ومنذ فجر الاستقلال انعقدت لجان وورش ومؤتمرات وخرجت بتوصيات لإصلاح الخدمة المدنية ،إلا أنّه لم يُعمل بمعظمها ، ومرد ذلك لجملة عوامل من أهمها: إنّ الفهم للإصلاح الإداري مازال قاصراً والرؤية مازالت ضبابية ، ساعد في ذلك عدم ثبات واستقرار ألجهازالتنفيذي للدولة و أجهزة الإصلاح الإداري حتى يومنا هذا. وتهدف هذه المقالة لتلمس واقع التجربة القائمة بالسودان ماضياً وحاضراً ومستقبلاً ،ودورها في إحداث تنمية حقيقية لمؤسسات الدولةفي ظل المتغيرات الأقليمية والدولية. مالمقصود بالإصلاح الإداري؟ لُغوياً:- صلَح الشئ : يصلُح ويصْلَح صَلاحاً وصُلوحاً ضد فسد فهو صالح . وأصلَحه إصلاحاً ضد أفسده وأصلح الشئ بعد فساده بمعنى أقامه وأصلح بين القوم بمعنى وفّق.والصلاح هو استقامة الحال على ما يدعو إليه العقل والشرع وهو ضد الفساد(1) فالتفسير اللغوي للمصطلح يشير بشكل أو بآخر إلى وجود خلل ما وفساد يحتاج إلى علاج وتصحيح مما ينطوي على إدانة خفية لنظم وأساليب الأداء والقيادة القائمة.(2) إصطلاحاً: فالإصلاح معناه الانتقال من حالة راهنة (جامدة)إلى حالة أفضل (متطورة) ينعم طرفاها – مُقدم الخدمة ومتلقيها – بالرضا والسعادة. وقد تبنى خبراء الإصلاح الإداري والتنمية الإدارية العرب تعريف د. حسن أبشر الطيب للإصلاح الإداري و المتمثل في أنّه(( جهد سياسي وإداري واجتماعي وثقافي وإداري هادف لإحداث تغييرات أساسية في السلوك والنظم والعلاقات والأساليب والأدوات تحقيقاً لتنمية قدرات وإمكانيات الجهاز الإداري ، بما يُؤمن له درجة عالية من الكفاءة والفعالية في إنجاز أهدافه))(3) وبرزت عدةعوامل (( منها التفسير اللُغوي، الربط بين الإصلاح الإداري والحركات الراديكالية كالإصلاح الديني ، والزراعي، والإجتماعي والذي رُبط التطرف في أفكارهافي بعض الحالات و اعتماد المنظمات الدولية كالبنك الدولي ، صندوق النقد الدولي....... لمصطلح الإصلاح كنهج للتحول عن بعض الأفكار والمعتقدات الاقتصادية والحزبية فأصبح مفهوم الإصلاح مقترن بالخضوع لهذه المنظمات، فأدت إلى انحسار استخدام هذا المصطلح وبرزت مفاهيم أخرى له كالتنمية الإدارية ، التطوير الاداري ،التحديث الاداري ،التخطيط الاداري والتطويرالتنظيمي. وجميعها تعني :-إحداث التغيير المستمر الهادف إلي تطوير و تجويد أداء الأفرادو المؤسسات ، وذلك لتقديم خدمة عالية الجودة ،بأقل جهدوبكفاءة عالية وفي زمن أقل ، تسعد المواطن وتحقق له الرضا والرفاهية. فالإصلاح –إذن هو تغيير لتطوير وتحسين للأداء. فالإصلاح الإداري هو مجموعةعمليات تتمثل في بناء مؤسسات ، فاعلة واقتصادية تلبّي المتطلبات الأساسية للمواطنين في ظل اقتصاد (حر،أو موجه) يكفله الدستور ويتفاعل فيه القطاعان العام والخاص. وبناء مؤسسات (عامة وخاصة) حديثة ومتطورة، باتت هاجساً يؤرق مضاجع المسؤولين والمواطنين على حدٍ سواء ، فالمسؤول السياسي في الدولة يتطلّع إلى إدارة تستطيع مؤازرة الدولة في بلورة وتطبيق سياساتها تجاه المواطنين. ويتطلع الشعب السوداني إلي دولة المؤسسات المرتكزة على الشفافية والمساءلة وسيادة القانون وعدالة توزيع الفرص والسلطة والثروة ، دولة تملك رؤية واضحة ونظرة مستقبلية للبناء والتنمية، دولة ملتزمة وقادرة على تحديد الأهداف ورسم السياسات والخطط والبرامج. دولة تنظر إلى المواطنين لا كمستهلكين يتلقون الخدمات، بل كمواطنين يشاركون في صنع القرار وفرض التغيير ،لإلزام الإدارة بتطوير وتحسين خدماتها. فهم بحاجة ماسة لإدارة بسيطة في تركيباتها وإجراءاتها، قادرة على تقديم الخدمات بمستوى عالٍ من الجودة، وفي متناول يده وبأقل تكلفة وجهد ممكن لتلبي هذه التطلعات والمتمثلة في حاجتهم لتنمية إدارية شاملة خادمة لهم ،ملبيةً لحاجياتهم. وهنا يبرز دور واضح للإصلاح الإداري (مؤسسات وأفرادوبرامج) بهدف تحديث هذه الإدارة، وتطويرإنسانها ونصوصها وطرقها وأساليبها ومفاهيمها لجعلها إدارة فاعلة ومحركة ومنفذة لقرارات السلطة السياسية. وبما أن الإدارة هي أداة الدولة الأساسية، فرضا المواطن وقناعته بها يقود إلى الإستقرار السياسي. وتلعب إدارة التغيير الدور الأساسي في هذا النشاط. فالإصلاح الإداري وإدارة التغيير متلازمان ومترادفان ،فإدارة التغيير تُعنى ر برفع كفاءات ومهارات الموارد البشرية بما يهيئ لهذه الموارد تقبل والتأقلم ودعم التغييرات الجديدة بما يضمن الحفاظ على مستوى عال من الإنتاجية وتحمل المسؤولية والاستمرارية في تحسين الأداء.ويتم التعامل في إدارة التغيير مع مختلف الأبعاد للمؤسسة من ناحية: الأشخاص، العمليات و الإجراءات، الهيكل التنظيمي، و الثقافة العامة للمؤسسة. و تتم عملية تطبيق إدارة التغيير من المراحل الأولى للمشروع، و عملية تخطيط المشاريع و استدراج العروض، إلى مرحلة التطبيق.(4) ومن الضروري التفريق بين الإصلاح الإداري، كعمل تقني هدفه التطوير، وبين مكافحة الفساد. فالأخير يخرج واقعاً وقانوناً عن صلاحيات الإصلاح الإداري ، ويدخل بالتالي في إطار مسؤوليات الأجهزة الرقابية المتخصصّة. كمفوضية الفساد والهيئة العامة للمظالم والحسبة والرقابة الإدارية..................إلخ دور الإصلاح الإداري في الحكومة الإلكترونية :- فالحكومة الالكترونية ومن خلال استخدام الإنترنت تستطيع تحقيق زيادة كفاءة وفعالية عمل الحكومات اضافة الى تحسين علاقة العمل بين المؤسسات الحكومية المختلفة والافراد الذين يعملون ضمن هذا المجتمع ويستفيدون من الخدمة الحكومية ويؤي ذلك إلى تحسين الاتصال مع المواطنين وتحقيق ديموقراطية أكبر تساهم في حل مشكلات اقتصادية ، وتكون وسيلة فاعلة لخدمة اجتماعية تساهم في بناء مجتمع قوي ، ووسيلة تفاعل باداء أعلى وكلف اقل وهي ايضا وسيلة اداء باجتياز كل مظاهر التاخير والبطء والترهل في الجهاز الحكومي . وهي خير وسيلة للرقابة لما تتمتع به النظم التقنية من امكانيات التحليل والمراجعة آليا وبشكل مؤتمت للانشطة التي تتم على الموقع و مناط بها ان تحقق الاغراض التالية :- -1- تقديم موضع واحد للمعلومات الحكومية Providing One-stop Government Information. 2- - نقل التدابير الحكومية على الخط Moving Government Procurements Online. 3- - تطبيق النماذج الرقمية واتاحة تعبئتها على الخط Implementing Electronic Filing. 4- - تطوير بنى تحتية عامة في حقل التقنية والتشفير وبقية الاحتياجات التقنية في بيئتي الاتصال والحوسبة Developing a Public Key Infrastructure . - 5- تقديم الخدمة الحكومية على الخط Putting Government Services Online. 6- - تسهيل نظام الدفع الالكتروني Facilitating Electronic Payments. - 7- تحقيق فعالية الاداء الحكومي Improving Government Accountability and Efficiency(5) فمؤسسات الإصلاح ووزارة الإتصالات (المركز القومي للمعلومات ) بما تمتلكانه من معارف ومهارات فنية وتقنية ، فهما شريكان أساسيان للعب دور رائد وفاعل في إنزال برامج الحكومة الإلكترونية على أرض الواقع من خلال تقديم خدمات متكاملة تتم الكترونيا في حقل التعليم و الرعاية الصحية والضمان الاجتماعي والاحوال الشخصية وشؤون الهجرة والأراضي و الضرائب والاعمال والاستثمار و... الخ ومن خلال تبسيط الإجراءات الحكومية وإنجاز المعاملات في سهولة ويسر دون وسيط ومن خلال هذه الوسائط التقنية، فتتلاشى الأساليب الفاسدة وتُنجز المعاملات بصورة واضحة تتيح تفعيل مبدأ الثواب والعقاب وتحدد مكامن التأخير والتلاعب بحقوق الناس. وقد سبقتنا دولٌ في محيطنا العربي كجمهورية مصر العربية، الاردن ،الامارت ، قطر والسعودية. بينما لانزال نراوح مكاننا باستخدامنا الوسائل التقليدية في معاملاتنا ، وقد تجاوز الزمان والمكان هذا الأسلوب .وأصبح تطور الدول وتقدمها يُقاس بمدى فعالية استخدامها للوسائط التقنية في معاملاتها الحكومية والخاصة. متطلبات الإصلاح الإداري: يتطلب إرادة سياسية وإجتماعية وأقتصادية وثقافية، كما يتطلب حيوية مستمرة وعقولاً راجحة منفتحة نحو الآخر وهمة عالية لا تعرف الضعف والهوان ولا يصيبها الخور . وتتخطي السدود والحواجز والمتاريس والألغام التى تجابهها. وذات مهارات ذهنية ومهنية وإنسانية عالية، خاصة على مستوى القيادات التنفيذية العليا والدعم السياسي هو الذي يوجد المناخ الملائم للتغيير. ولنا، من مراجعة تجارب الإصلاح الإداري في العديد من الدول ولا سيما في بريطانيا ودول الكومنولث، خير دليل: إذ ان السلطة السياسية لم تكتف بإعطاء إشارة واضحة للإدارة العامة باعتماد التغيير، بل قامت تحت وطأة الضغط الشعبي المتزايد لتحسين الخدمات، بفرض التغييرات على الإدارات العامة الأهداف الرئيسية لعملية الإصلاح هي: الهدف الأول: وضع خطة شاملة تمثل إستراتيجية الدولة ورؤيتها المستقبلية للخطوات الواجب إعتمادها لتهيئة الإدارة لتحمل مسؤولياتها في مجالات الإعمار والنهوض الاقتصادي والاجتماعي. إن هذه الاستراتيجية تفترض دراسة وضع القطاع العام بصورة شاملة، وتوضيح فكرة التعاون والتكامل بينه وبين القطاع الخاص وتحديد دور وموقع كل منهما. الهدف الثاني: إعادة رسم الأهداف والمهام العائدة لكل إدارة وما تقتضيه عملية تحديثها وتطويرها، في مجالات التخطيط والدراسة والتنفيذ والتنسيق والمعلوماتية والتوثيق وتلاقي ازدواجية المهام والصلاحيات. وفي ضوء ذلك، وضع هيكليات حديثة للإدارات والمؤسسات العامة. الهدف الثالث: تطوير الموارد البشرية أي إيجاد الإنسان الفاعل والمحرك في محيطه الإداري من خلال الاختيار والإعداد والتدريب ودعم إمكانات مجلس الخدمة المدنية والمعهد الوطني للإدارة والإنماء في هذه المجالات. الهدف الرابع: تحديث الإدارة وتطويرها أي إدخال تقنية المعلومات في معالجة مشاكل الإدارة والعمل على تبسيطها وتسريع استثمار عملياتها وتوفير كافة المعلومات اللازمة لتهيئة القرار الإداري السليم المبني على معلومات وإحصاءات دقيقة وشاملة. الهدف الخامس: تحسين ورفع مستوى الخدمات(تبسيط الإجراءات): بتحسين ظروف استقبال الجمهور في الإدارات والمؤسسات العامة وتقديم الخدمات والإرشاد له، ووضع كافة المعلومات اللازمة حول المعاملات العائدة للجمهور من نماذج طلبات ولائحة بالمرفقات وغيرها، في تصرف كل صاحب علاقة. الهدف السادس: الحكم اللامركزي : بتعزيز صلاحيات ومهام الأجهزة االولائية، لبت جميع المعاملات التي لا تتسم بطابع اتحادي. إن بناء دولة المؤسسات يبدأ، حين تأخذ السلطة السياسية قرارها الحازم بإبعاد التأثيرات السياسية والطائفية والقبلية والدينيةعن مسار الكفاءة والجدارة في الإدارة(6) (6)نحو تعزيز الدولة الحديثة: الإصلاح الإداري وبناء دولة المؤسسات، بشارة مرهج .كانون الأول/ ديسمبر 1996مؤتمر الحوار الوطني حول جدول أعمال 1996 - 2000 الجلسة الثامنة تجربة الاصلاح الاداري في السودان عالمياً: ظهر ت التجربة لأول مره في تقرير لوزارة الخزانة في بريطانيا عام (1877) حول إدخال الآلة الكاتبة لأول مره إلى المؤسسات الحكومية وإدخالها تدريجيا . التسمية بدأت بقسم البحوث في وزارة الخزانة 1919 لإعطاء المشورة للدوائر الأخرى ، أصبحت أداره مركزيه ثم أصبح إدارة التنظيم والأساليب عام 1941م فتم إنشاء أقسام M& O في الوزارات والإدارات الكبيرة بقي نشاطه محدودا حتى بداية الحرب العالمية الثانية 1939 فزاد الاهتمام بعد ها وانشأت العديد من الدول وحدات لتقديم خدمات استشاريه.فازداد نشاط القسم بسبب مشاكل الحرب من نقل وتموين ونقص الأيدي فزدادعدد العاملين فيه. عربياً:- النشاط حديث نسبيا في هذه الدول واغلب دول العالم. وتأثرت هذه الدول بالتجارب الغربية (البريطانية و الأمريكية ) وغيرهما وانتشر بشكل واسع.في مصر أوائل الخمسينات ،لبنان 1959،السعودية 1964 ،الأردن 1967 العراق 1970، سوريا الأممالمتحدة اهتمت بالموضوع واعتبرته جزء من برنامجها للمساعدات الفنية للدول النامية ووفرت خبراء لها لا نشاء وحدات O+M وتدريب موظفي هذه الدول. الولاياتالمتحدة تساهم في النشاط عن طريق برنامج مساعدتها وتدريب موظفين وتوفير خبراء. المعهد الدولي للعلوم لأداريه في بروكسل يساهم في هذا النشاط بتوفير معلومات وتدريب موظفين وعقد مؤتمرات لتبادل الخبرات والتجارب ففي السودان: التجربة السودانية غير منعزلة عن الواقع العالمي ، فتأريخ جهود الإصلاح الإداري المؤسسي في السودان يرجع إلى أوائل الخمسينات حيث أُنشئ مكتب للتنظيم وأساليب العمل في ديوان شؤون الخدمة بمصلحة المالية بوزارة الخزانة 1952م. وحرص السودان على وضع لبنات وقواعد راسخة لخدمة مدنية متطورة مستمدة من تجربة المملكة المتحدةفأشرف خبراؤها عليها، تأسيساً لمؤسساتهاوتأهيلاَ لكوادرها ،و دعماً بالتدريب الخارجي لكوادرهاوإيفاد اًلخبراء منذ بداية التجربة في الخمسينيات من القرن المنصرم وحتى قيام وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري عام 1971م في الجانب الآخر ظلت جهود الإصلاح الإداري من خلال لجان وطنية ودولية وذلك بهدف:-تحديث الجهاز الإداري لتحقيق الرؤية الخاصة بإصلاح الخدمة المدنية .والتي تتمثل في الآتي: جهاز إداري كفء، فعال، قادر علي مواكبة التغير ويحسن إدارة موارد الدولة ويقدم خدمة متميزة للمواطنين لتحقق رضاهم عنها.حيث كونت عدة لجان لعل أبرزها لجنةملز1951موقد سبقتها لجنة سنة 1946م،ولجنة تنظيم الخدمة المدنية 1966-1968م والتي أراها من أهم اللجان التى خرجت بتوصيات ورؤية واضحة للإصلاح أعقبها مؤتمر الإصلاح الإداري 1969م) مؤسسات الإصلاح الإداري 1971-2010م 1- وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري1971-1981م 2- قسم التنظيم وأساليب والعمل بديوان شؤون الخدمة-وزارة المالية 1981-1989م 3- الجهاز المركزي للإصلاح الإداري1989م(قرار مجلس الوزراء رقم 102 جلسة رقم 52) 4-جهاز الرقابة العامة والتقويم الإداري مرسوم مؤقت 1994-وأجازه المجلس الوطني الإنتقالي فبراير 1995م 5- الإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداري- بوزارة العمل والإصلاح الإداري( 1995- 2001م 6- المجلس الأعلى للإصلاح الإداري 2001 م(قرار مجلس الوزراء رقم 447 لسنة) 7- المجلس الأعلى للإصلاح الإداري 2008م(قرار مجلس الوزراء الموقر رقم (43) 8-الأمانة العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري –وزارة تنمية الموارد البشرية (مرسوم دستوري رقم 22 لسنة 2010م) وفي تقييمنا للتجربة المؤسسية يمكننا القول بأنّها مرت بمراحلتين يمكن تحديدهما فيما يلي :- 1- مرحلة إزدهارالتجربة (1971-1981م) حيث يُعتبر قيام وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري1971 م-1981 م في عهد ثورة مايو البداية العلمية والعملية الملموسة لبناء أجهزةالإصلاح الإداري ، وكانت وحدة التنظيم وأساليب العمل بوزارة الخزانة (1956م)نواتها الاساسية. ولأول مرة في تأريخ البلاد يُنشأ جهاز مستقل يُناط به قيادة عملية الإصلاح الإداري. ويتولى هذه العملية بكافة جوانبها – تدريباً وتأهيلاً للكوادر على المستوى القومي ، ومن خلال القيام بالبحوث ودراسات تبسيط الإجراءات و الإشراف التام على وحدات التطوير الإداري (وحدات الخدمات الإدارية المصلحية.) ويرى بروفسير حمور(4) إنَّ ذلك يعتبر نقلة نوعية ومتقدمة في مدى وكيفية اهتمام السودان بالإصلاح الإداري والتنمية الإدارية قبل ربع قرن ،، وفي تقييم الخبر اء لهذه الفترة (1952-1981م ) - و على الرغم من أنّها كانت مرحلة تأسيس لمؤسسات الإصلاح الإداري - تمثل في نظرهم مرحلة إزدهارللخدمة المدنية شملت كافة النواحي التنظيمية والتشريعية . فتم إنشاء أول مجلس للإصلاح الإداري برئاسة السيد/ مكاوي سليمان أكرت، وكانت الإدارة العامة للتنظيم والإصلاح الإداري (1971-1981م) بمثابة أمانته العامه وقد أسهم ذلك المجلس في وضع السياسات التي تمخض عنها صدور قانون الخدمة العامة لسنة 1973م ولائحته لسنة 1975م وقانون المعاشات لسنة 1975م وقانون التأمينات لسنة 1974م. إلا أن نشاط ذلك المجلس قد توقف في منتصف السبعينات قبل إلغاء وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري في سنة 1981م. كما نجحت الوزارة في إنشاء إثنتي عشرة وحدة للتنظيم وأساليب العمل بالوزارات الإتحادية لتمارس دورها في عملية التنمية والتطوير،سُميت آنذاك بوحدات الخدمات الإدارية المصلحية. وفي خطوة استباقية قررت إنشاء هذه الوحدات على المستوى الولائي (الإقليمي حينذاك)وقدكان ذلك حدثاً فريداً في تأريخ السودان الحديث (5) 2- مرحلة إنحسار التجربة:1981-2010م تمت إعادة إنشاء المجلس بمسمى جديد "المجلس الأعلى للإصلاح الإداري" في العام 1989م وجاء تشكيله برئاسة وزير الخدمة العامة والإصلاح الإداري وذلك بموجب قرار مجلس الوزراء رقم (102) لسنة 1989م . وتمت إعادة تشكيل المجلس برئاسة وزير القوى العامله بعد صدور قانون الخدمة العامة لسنة 1994م ، وذلك بموجب قرار مجلس الوزراء رقم ( 312) لسنة 1996م . ثم أعيد تشكيل المجلس ليكون برئاسة وزير العمل والإصلاح الإدارى وذلك بموجب قرار مجلس الوزراء رقم (447) لسنة 2001م . وبعد إنفاذ الدستور الانتقالي لسنة 2005م تم صدور قانون الخدمة المدنية القومية لسنة 2007م وقد نصت المادة (6) على الآتى : "ينشأ على المستوى القومى مجلس يسمى المجلس الأعلى للإصلاح الإدارى ويشكل بقرار من مجلس الوزراء بتوصية من الوزير ، يحدد القرار إختصاصاته وسلطاتة" . كما نصت المواد 7 – 10 من القانون على الآتى : يعد المجلس برامج قومية للإصلاح الإدارى تعتمد بقرار من مجلس الوزراء ويتم التنسيق حول الأمور التنظيمية والإدارية المتعلقة بها مع الوحدات القومية وحكومة جنوب السودان وحكومات الولايات . تكون للمجلس أمانة عامة برئاسة أمين عام من ذوى الخبرة والاختصاص تضطلع بالمهام التنفيذية له . تنشأ بموجب أحكام هذا القانون وحدات تطويرية بالوحدات القومية تعمل كأذرع فنية للأمانة العامة بهدف تنفيذ برامج التطوير والإصلاح الإدارى بالوحدات المختلفة على المستوى القومى. تتبع وحدات التطوير الإدارى إدارياً للوحدات القومية . ثم صدر قرار مجلس الوزراء رقم (43) لسنة 2008م بتشكيل المجلس الأعلى للإصلاح الإدارى برئاسة وزير العمل والخدمة العامة وتنمية الموارد البشرية. وكلِّ هذه المحاولات تميزت بعدم وضوح الهدف والرؤية والرسالة وذلك من خلال: 1- توالي عملية حل المجلس الأعلى للإصلاح الإداري ثم إعادة تكوينه 2- عدم تكوين أمانة عامة للمجلس طوال هذه الفترة ، حيث ظلت الإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداري بوزارة العمل تقوم بمهامها. 3- غياب تعيين كوادر وتأهيلها للعمل في هذا المجال. حيث ظل الكادر الذي تم إعداه خلال الفترة الأولى هو الذي يتولى هذه المهام ، ولم يتجاوز عددهم أصابع اليد الواحدة. مما إضطرهم – وحتى الأن- للإستعانة بالخبراء الذين انتهت فترة خدمتهم. 4- لم يتم تطوير وتحديث القسم(شعبة التحليل الإداري) المشرف على عملية بناء قدرات ضباط التطوير الإداري بأكاديمية السودان للعلوم الإدارية. 5- لم تنشأ وحدات تطوير إداري ولائية رغم مرور 37 عاماً من قرار إنشائها. أهم مايميز ملامح هذه الفترة: أ- تكوين لجنة فنية لإصلاح مسار الخدمة العامة وتطويرها –يناير 1986م.وخرج بتوصيات ذات قيمة عالية وللأسف لم تر النور.(مجلس أعلى للموارد البشرية والتنمية الإدارية- يختص بوضع السياسات العامة في مجالات القوى العاملة والاستخدام والتدريب والإصلاح الإداري-) ب- برنامج الحصار الإداري- 1988م-1989م- ج- البرنامج القومي لإصلاح وتطوير الخدمة العامة –يناير 1990م د- مؤتمر الخدمة المدنية2001م ه- استراتيجية تنمية وتطوير الخدمة العامة 2002-2006م ويتفق خبراء الإصلاح الإداري والمراقبون أنّ هذه الفترة لم تشهد جهودا واضحة المعالم ذات مخرجات ملموسة في تطوير وإصلاح الخدمة العامة.(7) (7)ورقة عمل :الإصلاح الإداري بين الكفاءة والفعالية . بروفسير ميرغني عبد العال حمور، أبريل 2004م لماذا تعثرت جهود الإصلاح الإداري 1952-2011م؟: 1- ظلت التجربة-حتى يومنا هذا - تمزج في تطبيق المدارس الثلاثة (المدرسة المظهرية ، - مدرسة العقاب والثواب، المدرسة العقائدية) وقد أثبتت هذه المدارس فشلها التام في تحقيق تطوير إداري 2-عدم توفر السند السياسي ، وا لإداري والدعم الفني من القيادة العليا ،نتح عنه ضعف إرادة التنفيذ. 3-صراعات مراكز النفوذ في الخدمة المدنية وتصفية الحسابات الشخصية ،أدت في كثير من الأحيان إلى إلغاء أجهزة الإصلاح الإداري أو تغييبها عن أداء دورها. 4-ظلت علاقات أجهزة الإصلاح الإداري الرأسيةوالأفقية استشارية فنية وليست تنفيذية. 5- كان الهدف -وحتي يومنا هذا- ألايحدث صدام مع المؤسسات التي تقدم لها الإستشارة ، لإمتصاص إمكانية مقاومة الإصلاح نظرا لدورها الاستشاري. 6- عدم استقرار الجهاز التنفيذي للدولة طيلةتلك الحقب، نجم عنه عدم استقرار أجهزة الإصلاح الإداري وغيابها عن الساحة ، فأصابها الجمود والركود . فاستدامة جهود الإصلاح يتطلب استقرار الجهاز السياسي والتنفيذي. 7- غياب مشاركة كل قطاعات وفئات المجتمع والقطاع الخاص في جهود الإصلاح. 8- غياب الدعم الخارجي (الفني والمالي) وعجز وزارة المالية بتوفير متطلبات إنفاذ مشاريع الإصلاع الإداري ظل عقبة كأداء تعوق مسيرة التطور والبناء 9- عدم التركيز على العنصر البشرى وامتلاكه لمقومات الإصلاح من معارف ومهارت وقدرات تقنية. 10-إنعدام الرضا الوظيفي لغياب مقوماته من راتب مجزي وحوافز تشجيعية وبيئة عمل جاذبة، وتقييم صادق ونزيه وشفاف للأداء 11-غياب فعالية جهود الإصلاح الإداري في التفتيش ومحاربة الفساد بكافة أشكاله ، لغياب القوانين المساندة والداعمة لهذه الجهود وتشتت الجهود بين جهات متعددة 12- الممارسات الإدارية غير السليمة حرمت المواطنين من حقوقهم وأدت إلى فقدان الثقة بأجهزة الخدمة المدنية وبالتالي بحكوماتهم. 13-العلاقة الفنية بين وحدات التطوير الإداري مع الأمانة العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري، قللت من فاعلية التحكم والسيطرة في نتائج الأداء، فأصبح الولاء للأنتماء المؤسسي لا المركزي بحكم أنّه الجهة المخدمة والمحاسبة. 14-قصور التشريعات في توضيح هياكل الإصلاح الإداري وعلاقاته الرأسية والأفقية 15- غياب الرؤية القومية والأهداف الواضحة، (إصلاح إداري أم تطوير أداء وجودة) 16- - تداخل الإختصاصات بين الوزارات ذات المهام المتشابهة والمتقاربة ،نجم عنه كثير من الصراعات وبطء في إداءالجهاز التنفيذي للدولة.،وتداخل في الأنشطة، وعدم التنسيق بينها، و عدم الوضوح في الأهداف التي يُراد تحقيقها (الأمانه العامة لهيئة المستشارين، مشروع إصلاح الخدمة العامة اللامركزية وبناء القدرات،التخطيط الإستراتيجي ، الإنمائي، الزراعي ............) 17- اقتصرت جهود الإصلاح على أداء الخدمة المدنية دون سواها من القطاعات السياسية والإقتصادية والإجتماعية والثقافية دون مراعاة لتكامل الأجهزة وترابطها في عملية الإصلاح 18تركزت جهود إصلاح الخدمة المدنية حتى يومنا هذا في جانب الهياكل التنظيمية والوظيفية فقط. 19 – ضعف الأداء_نظم الاختيار للوظائف والترقيات- التركيز على التعليم الرسمي وبالتالي تفشل في جذب وترقية المؤهلين– عدم احترام الملكية العامة ومركزية مخلة في التوظيف و-نقص في حصول الأجهزة العامة على الكفاءات العالية اللازمة لها، ونقص في تصنيف الوظائف وفي معايير التوظيف 20- التركيز على التنظير ،وغياب برامج تنفيذية محددة واضحة المعالم،نجم عنه انحسار دور فرق العمل واللجان الفنية وانحصار الجهد في لجان وزارية عليا بعيدة عن معرفة وملامسة واقع المشكلات المراد معالجتها وتحسينها. 21- انعدام مواكبة اللوائح الحكومية للجودة ومن ثم التحول للحوسبة وارتفاع نسبة الأمية التقنية أدى:- أ- لانحسار توفر المعلومات والشفافيةوغياب فاعلية أجهزتها .(من مراكز معلومات مرتبطة بشبكات ،مواقع إلكترونية، تراسل إلكتروني....إلخ) ب-انعدام التنسيق بين الاجهزة الحكومية فى تنفيذ مشروعات تقنية المعلومات ج-غياب الخطط القطاعية يؤدى الى شراء مشروعات تقنية فاشلة. د-بطء تنفيذ المشروعات القومية المفتاحية للمعلومات(السجل المدنى السجل التجارى.............) 22- قصور في أسلوب إعداد الميزانية، والرقابة المحاسبية، وإجراءات تحديد الاعتمادات المالية وإجراءات الإيرادات، والتكاليف التشغيلية، والإعانات في الميزانية. 23- اتباع منهج التغيير السلبي المبني على نقد الأسلوب القديم ورفضه وتهديد الذات والمكانة واتسامه بالغموض وعدم الوضوح.منخلال منطلق راديكالي ثورى.لم يراعِ القيم الدينية والسلوكية والنفسية للفرد والمجتمع كم يرى بعض الخبراء أنّ السبب يكمن في:- 1- فشل القيم الكبري للبلد (الديقراطية – كرامة الإنسان –تنمية الإنسان) وليس الخدمة العامة فحسب. 2- الأثر السالب لتسيس الخدمة العامة (المحسوبية،سياسة التطهير ثم التمكين) المرتكزة على الولاء قبل الكفاءة. ولكلّ هذا لم تعد هناك تجربة ثابتة ومستقرة يمكن تقييمها واستخلاص نتائج ذات قيمة دفعت بتطوير الإداء باستثناء تجربة السبعينيات(وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري). الوضع الراهن وتطلعات الجماهير لإصلاح شامل وفاعل: 1- تتعدد أجهزة الإصلاح الأداري وتظل الكفاءة والفاعلية غائبة، ونضرب بعض الأمثلة لذلك حيث نجد: الأمانه العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري الأمانه العامة للمجلس الأعلى للجودة الشاملة والتميز مشروع إصلاح الخدمة العامة اللامركزية وبناء القدرات 2- توجد أجهزة متعددة تقوم بعمليات وضع الخطط والاستراتيجيات الهادفة لتطوير الأداء ولا يجد المواطن أثرا ملموساًلذلك مثل: - المجالس المهنية المتخصصة(الطب ، الصيدلة ، الهندسة، الزراعة ،الموسيقى................) - الأمانه العامة لهيئة المستشارين . وفي ذات الوقت تجد لكل وزير مجلس استشاري لايربطه رابط بهذه الهيئة. - الأمانة العامة للمجلس القومي للتخطيط الإستراتيجي - الهيئة العامة للإنمائي الزراعي. 3- أجهزة متعددة ومتصارعة تتولى جانب الرقابة الإدارية والمالية، - ديوان الحسبة والمظالم - -وزارة العدل - مفوضية محاربة الفساد - -ديوان النائب العام - ديوان المراجع العام. - ديوان الحسابات. 4- انعدام الرضا لطرفي العملية الخدمية(مقدم الخدمة ومتلقيها –الموظف ،المواطن) وذلك للأسباب الآتية:- - بطالة واسعة نجمت عن سياسة التمكين والولاء السياسي. - فساد إداري ومالي لغياب فاعلية الأجهزة الرقابية - تداخل في الأختصاصات لغياب الوصف الوظيفي على مستوى الوزارات والهئيات والمؤسسات. - ضبابية معاييرتقييم الأداء المؤسسي وتقييم أداء الأفراد.نجم عنه : - أ-مؤسسات تحظي بدعم مالي لا محدود ووزارت تعاني الضنك لمحدودية ميزانية تسيير أعمالها(على سبيل المثال وزارة الشباب والرياضة ووزارة الزراعة التي تشكل عصب التنمية ومورد رئيسي داعم للميزانية) ب- تدرج الأخلاء والخليلات في السلم الوظيفي في قفزات لاتتناسب مع مؤهلاتهم وخبراتهم ، بينما يظل أصحاب الكفاءة والخبرة قابعون في وظائفهم سنواتٍ عدداً.أدى لقتل الطوح وموت الإبداع والإبتكار والتميز - إنغلاق آفاق التعاون مع الجهات المانحة إقليمياً وعربياً ودولياً الحلول:- على مستوى المؤسسات(أجهزة الإصلاح الإداري): 1- إعادة هيكلة المؤسسات و الاجهزة الحكومية وإعادة بناء أجهزة الإصلاح الإداري الإتحادية والولائية و تمكين مشروع الإصلاح الإداري بالولايات وتجاوز مرحلةالتنوير و التبشير به إلي واقع عملي حيث تشهد هذه الأيام عملية بناء أجهزته من خلال قيام مجالس الإصلاح الإداري الولائية فوضعت هياكلها الوظيفية وتم ترشيح خمس مرشحين يمثلون (14) ولاية ، ليكونوا النواة العملية للأمانة العامة لمجالس الإصلاح الإداري الولائي وذلك بعد مضي (37) عاما من فكرة إنزاله للولايات وبقيامها تكتمل حلقات الإصلاح الإداري أتحاديا وولائياً لتعمل في تنسيق وتكامل تام وتتهيأ البلاد للعمل الفعلي الجاد لمراجعة وصياغة النظم والقوانين والهياكل والإجراءا ت والانتقال للعمل الميداني والتطبيق العملي لمعالجة الخلل والقصور 2-دمج الهياكل التنظيمية والوظيفية للإجهزة ذات الاختصاصات المتشابهة في مجال الإصلاح والرقابة الإدارية في جهاز واحد يتبع لرئاسة الجمهورية أو مجلس الوزراء يتمتع بسلطات وصلاحيات واسعة مستمدة من الدستور (انظر المقترح) 3- رفد الإجهزة – وخاصة الإصلاح الإداري- بكوادرمتخصصة أكاديمياً ومهنياً و ذات كفاءة وخبرة متنوعة في كافة المجالات لتسهم في قيادة عملية تطوير حقيقي وملموس لكافة الأجهزة. 5- تفعيل وحدات التطوير الإداري والجودة الإتحادية (35) وحدة، وتعميمها على مستوى القطاعين العام و الخاص. 6- نشر ثقافة التطوير والجودة من خلال زيارات ميدانية وندوات وورش عمل لكي تحظي هذه الوحدات من دعمل القيادة التنفيذية ( الوكلاء والأمناء العامون والمدراء العموم.) وشرح وتوضيح هذه الثقافة لكافة المستويات للحصول علي المساندة الايجابية للإصلاح 7- تدريب ضباط التطوير الإداري والجودة من خلال الدورات الحتمية والمتقدمة والمتخصصة. 8-يجب الاينظر لاصلاح الخدمة المدنية بمعزل عن تطوير المجالات الاخري مثل الإصلاح السياسي و الاقتصادي والصحي والزراعي ومحاربة الفقر وتحديث القطاعين العام والخاص 9- حياد الأجهزة السياسية والتركيزعلى حرفية ومهنية واستقلالية أجهزة الإصلاح من خلال أرساء مقومات ودعائم الديمقراطية 10- الاستفادة من تجربة القوات المسلحة فى الاصلاح الادارى من حيث : تحديد الواجبات وتعريف المهارات الفنية والقيادية والادارية المطلوبة للقيام بها التنظيم من حيث: تعريفه – وعناصره - واجراءاته – مبادئه العلمية – المهام – الواجبات – تفويض السلطات – وضوح التسلسل القيادي – القدرة على السيطرة والتحكم- التدريب ونهج إعداد الخطط القائم على الترابط – التوجيه – التنفيذ – التأثيرات – الإطار الزمني. 11- تشجيع الحكم الراشد والاخلاق وقواعد اداب المهنة والمواثيق ومعايير الاداء 12-حشد القبول والدعم لبرامج الإصلاح من كافة شرائح المجتمع (قيادة وقاعدة) و تناغم الجهازين التشريعي والسياسي من جهة والخدمة المدنية من الجهة الأخرى مع مشروعات الإصلاح الإداري لضمان نجاح التنفيذ 13- تبني استراتيجية إدارة التغيير الإيجابي التدريجي المستمد من قيمنا الأسلامية الشوريةالتي تدعو إلي احترام الإنسان وتسعي لرفاهيته وقيادته باللين والرحمة والعفو والمغفرة في إدارة شؤونهم وتغيير نمط سلوكهم وحياتهم. 14- فى تسهيل و تبسيط الاجراءات:- رفع كفاءة العاملين فى تقديم الخدمات فى مجالات تسهيل أداء الاعمال وإنشاء مراكز خدمة شاملة للوحدات ذات الاختصاصات المتداخلة فى هذا المجال ومراجعة القوانين و اللوائح التى تنظم تقديم الخدمات فى مجالات تسهيل أداء الاعمال مع استخدام نظم تقنية المعلومات تمكن المواطنين فى كافة المجتمعات وخصوصا المحلية من تعزيز فرص الحصول على الخدمات بسهولة ويسر وبجودة عالية تمكين السلوكيات الداعمة للانجازمن خلال الاستفادة من الدراسات المقارنة في مجالات الإصلاح واختيار المنهج المناسب من بين المناهج والمدارس المختلفة التي تناولت الإصلاح ونقترح تبني مدرسة تحسين بيئة العمل فتحسُن الأنتاج مرتبط بتحسين بيئة العمل ، ولابد من أن تتسم المدرسة المقترحة علي المبادئ الآتية: أ- أن يعلم بأن خدمة المواطنين يجب أن تكون في مقدمة اهتماماته و قادراً لتلبية رغباتهم وتوقعاتهم. ب- ان يدرك بأن الفساد ضار ويرفضه الشرع والقيم ج-التركيز على الرقابةالذاتية د- إرشاد الموظف بقواتنين وضوابط الخدمة المدنيةوأخلاقياتها كغيرها من المهن الأخري. ه-الوظيفة إلتزام وطني تمليه دواعي الضمير الحي. 15- تحقيق الرضا الوظيفي من خلال تدريب الكوادر البشريةوتمكينها من الأداء المتميز، عن طريق محاسبتهم على النتائج وإشراكهم في صنع القرارات وإكسابهم المهارات، وتحسين بيئة العمل الملائمة لهم و عدالة الترقيات والتنقلات وتوزيع الحوافزوفك احتكار فئة معينة لها لاتبذل جهدا ولاتملك قدرة العطاء 16- إنزال مشروع الحكومة الإلكترونية إلى أرض الواقع وذلك : بالسيطرة المركزية على مشروعات تقنية المعلومات بالدولةو إنشاء قواعد بيانات فى كافة المستويات . والربط الشبكى بين الاجهزة ذات الاختصاصات المتداخلة فى المركز والربط الولايات والمركز بعضها ببعض . وإيلاء امر العناية بالخطط الرامية الى تحسين الترتيب فى المؤشروتنفيذها وإيكاله لكيان منفصل يتبع للسيد رئيس الجمهورية. 17- فتح فرص لاستيعاب الخريجين من خلال جهاز يتمتع بالشفافية والمصداقية ويُحُسن الاختيار ويقلب جانب الكفاءة على الولاء السياسي والديني والطائفي والقبلي 18- إرساء مبدأ الشفافية، وجعلها قاعدة أساسية في تعامل الإدارة مع المواطنين 19- خلق قيادات إدارية كفؤة وقادرة على مجابهة تحديات المنافسة الشرسة التي تفرضها العولمة ومتطلبات اتفاقيات التجارة العالمية تمثل تحدياً استراتيجياً ينبغي أن يتصدر قائمة أولويات خطط التنمية الاقتصادية والاجتماعية 20- تطوير سياسات أجور جريئة للتنافس بصورة ناجحة وأن تبرز نفسها "كجهات عمل مفضلة"، وأن تدرك قيمة رأس مالها البشري حتى لا تفقده مقترح إعادة هيكلة مؤسسات الإصلاح الإداري بالجهاز التنفيذي للدولة المؤسسات المقترحة هي:- 1- المجموعة (أ) الأمانه العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري الأمانه العامة للمجلس الأعلى للجودة الشاملة والتميز مشروع إصلاح الخدمة العامة اللامركزية وبناء القدرات الأمانة العامة للتخطيط الإستراتيجي اسباب إعادة هيكلة : ذات اختصاصات ومهام متشابهة ومتداخلة. الهيكل التنظيمي المقترح: الأمانة العامة لرئاسة مجلس الوزراء أمانة التنظيم أمانةالتخطيط أمانة االتمويل أمانة الجودة والتطوير الإداري الإستراتيجي والمشروعات الشاملة والتميز المجموعة (ب) المجالس المهنية المتخصصة مثل المجلس الطبي...............إلخ نقترح عودة هذه المجالس للجهات ذات الإختصاص والمستهدف تطويرها وتنميتها كوزارة الصحة والزراعة والتخطيط العمراني وغيرها.فوجود هذه المجالس تحت مظلة وزارة تنمية الموارد البشرية غير مبرر ولا يخدم أهدافها. المجموعة (ج) تشمل المؤسسات العامة والمفوضيات ذات الاختصاصات والمهام الداخلة في صميم اختصاصات تلك الوزارات.. مثال: الزراعة، النهضة الزراعية ..........الخ وفي ظل توجه الدولة إلى تقليص حجم الجهاز التنفيذي وما شكله من عبأ علي ميزانية الدولة بسبب ترهل الهياكل التنظيمية والوظيفية ،وذلك يستوجب دراسات جادة من ذوي الخبرة والكفاءة في هذا الجانب (فرق عمل من داخل الوزارات )وإلا تخضع عملية إعادة الهيكلة للمزاج والهوى السياسي وبيوت الخبرة التي يغلب عليها الاهتمام بالجانب الربحي وتكون بعيدة كلّ البعد عن الواقع الميداني. -أنتهى- مراجع: ( )د:ديالا الحج عارف.الإصلاح الإداري الفكر والممارسة:دار الرضا للنشر سوريا دمشق ط أولى) () الخدمات الإدارية في الخدمة العامة،وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري – مطبعة التمدن 1976م، نو يل فلوت ، خبيرالمعهد الملكي البريطاني للإدارة العامة . () دليل إعداد وثائق التقديم للمشاركة بالجائزة : الهدف والمنهجية المتبعة في إعداد وثائق التقديم للمشاركة في الجائزة الوطنية بروفسير هادي التيجاني ، مستشار رئيس الجمهورية والأمين العام للمجلس الأعلى للجودة الشاملة والإمتياز.- () دليل الإصلاح الإداري:الأمانة العامة للمجلس الأعلى للإصلاح الإداري ،إعداد الاستاذ/ التوم سيدأحمد البطري -12/12/2010م –تحت الطبع- () د. محمد أحمد محمد داني : إدارة التغيير أداة أصيلة للإصلاح الإداري-مجلة السودان للإدارة والتنمية العدد2-ص 16 () انجازات وزارة العمل والإصلاح الإداري1989- 2003م. الإدارة العامة للتخطيط والمتابعة وزارة العمل والخدمة العامة وتنمة الموارد البشرية ييونيو 2003م ()- دستور جمهورىة السودان الإنتقالي لسنة2005م –وزارة العمل. ()-قانون الخدمة المدنية القومية لسنة2007م جمهورية السودان فبراير2007م ،المجلس الوطني. ()المجلس القومي للتخطيط الاستراتيجي – الخطة الخمسية (2007م-2011م) المجلد الأول الأهداف والتحديات. () الخطة القومية للإصلاح الإداري(2011م-2016): إعداد لجنة من وزارة تنمية الموارد البشرية ديسمبر2010م. أوراق عمل :منتدي دور مؤسسات التنمية الإدارية في مجابهة تحديات إصلاح الخدمة العامة بالسودان. مركز تطوير الإدارة الخرطوم 8/7/2007م 1-ملامح من تجارب الإصلاح الإداري في السودان فترة مابعد الإستقلال: أعدها وقدمهاد. محمد عثمان عبد المجيد. 2-آليات وضع وإنفاذ وتقويم الإستراتيجيات و السياسات العامةلأجهزة الخدمة المدنية القومية 10/9/2007م د. حسن كمال الطاهر ، الخبير بالأمانة العامة للتخطيط الإستراتيجي د. محمد المبارك صالح الخبير الوطني بمشروع إصلاح الخدمة العامة اللامركزية وبناء القدرات 3- نظم إدارة الموارد البشرية كمرجعية للمارسات الإدارية في الخدمة المدنية 30/10/2007م -نحو نموذج مرجعي لنظام متكامل لإدارة الموارد البشرية في الخدمة العامة: د.يوسف أحمد محمد العوض 4- نظام تطوير المسار الوظيفي كأداة لتطوير الخدمة المدنية في السودان 21/11/2007م - نظام المسار الوظيفيفي مقابل نظام التنافس العام،أيهما أفضل للخدمة المدنية بالسودان –باللغة الأنجليزية : Anna Lappay من برنامج الأممالمتحدة الإنمائي 5-الممارسة الإدارية كمدخل لبناء الثقة في الحكومات 30/12/2007م عبد المكنعم الركابي 6- إدارة الموارد البشرية كأداة لتقيق المؤسسية وبناء قدرات الوحدات الحكومية 29/1/2008م د. أبو العباس فضل المولى. 7- من البرنامج الخاص بدعم مشروع إصلاح الخدمة العامة واللامركزية وبناء القدرات31/3/2008م أسراج أحمد المقدم. 8- الآثار والتداعيات الناجمة عن إعادة تسكين العاملين بالدولة في الهياكل التنظيمية الجديدة للوحدات الحكومية.د. ليلى محمد صالح 9-تقويم الأداء الوظيفي –التحديات ومقترحات التطوير .أ.د. بكري الطيب موسى عميد كلية العلوم الإدارية –جامعة علوم التقانة ،29/4/2008م 10- ورقة: إعادة بناء الهياكل التنظيمية برئاسة الوزارات لتتمكن من القيام بوظيفة التخطيط ووضع السياسات العامة .محمد غثمان خليفة، وزير التخطيط الاجتماعي Dr-Fawzi Alokush Organization & Methods (*) ورقة عمل :وحدات الخدمات الإدارية المصلحية : تجربة وزارة الخدمة العامة والإصلاح الإداري. – بروفسير ميرغني عبد العال حمور ، الخرطوم –فبراير 2006م () ورقة تطوير الاداء الاداري في الخدمة العامة ودور القيادة: إعداد / أ.د . سوار الدهب أحمد عيسي عميد كلية الاقتصاد والعلوم الادارية والسياسية – جامعة افريقيا العالمية . 27 مايو 2005م () ورقة عمل :الإصلاح الإداري بين الكفاءة والفعالية . بروفسير ميرغني عبد العال حمور، أبريل 2004م () ورقة عمل : نصرالدين القاسم شداد ، مدير عام للإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداري، أبريل 2006م بعنوان( التطوير الإداري ضرورة حتمية وليس خياراً إدارياً للإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداري) () ورقة عمل :إصلاح الخدمة المدنية رؤية عصرية. د. أبو العباس فضل المولى كجوك و الأستاذ : حمدت الله أحمد الطاهر. () تقارير أداء الإدارة العامة للتنمية والتطوير الإداريوالأمانة العامة للإصلاح الإداري 2002م - 2010م . ()- ورقة حول أعادة إطلاق جائزة رئاسة الجمهورية مع تعديل المسمى وإعادة صياغة الفئات المكونة لها: أعداد بروفسير هادي التيجاني ، مستشار رئيس الجمهورية والأمين العام للمجلس الأعلى للجودة الشاملة والإمتياز.22/10/2010م. (12)- أوراق عمل : دورة الإدارة الإشرافية الحديثة وتطوير الأداء الإداري- مركز داخ للتدريب وإستشارات الجودة ، قاعة شركة الأمن الغذائي، 17- 21 يونيو 2007م Altoom Albatary [[email protected]] ///////////
